Kurum Kültürü Seçme Yazılar

"Kurum kültürü" kavramı, insan kaynakları alanında o kadar sık karşılaşılan bir terim haline geldi ki, deneyimli profesyonellerin gözünde bazen sıradanlaşabilir. Ancak, soyut bir kavram üzerinden şirket genelinde somut değişiklikler gerçekleştirmek zor bir süreçtir. Son on yılda, çalışan ve müşteri memnuniyeti ve bağlılığı üzerinde önemli bir etkisi olduğu giderek daha fazla fark edilse de, kurum kültürü hâlâ soyut bir anlayış olarak kalmaktadır. Bu konuyla ilgili değerli yazıları aşağıda sizler için derledik.

Dünden Bugüne Kurum Kültürü

Kurum kültürünün ilk gündeme gelişi 1940’lı yıllara uzanmaktadır. Rasyonel ve denetime dayalı yönetime karşılık, işbirliği ve işe bağlılığı özendiren ilişkisel ve kültürel boyutu savunan bir anlayış gelişti. Ancak bu boyutları ölçmenin zorluğu karşısında, 1960 ve 1970’lerde ölçülebilen kurumsal öğeler öne çıktı, çalışan tutumları, yetkilendirme, statü farkları, bölümler arası eşgüdüm, çalışanın işe dahil edilmesi gibi kurum iklimi olarak nitelenen özellikler üzerinde duruldu. 1970’lerin sonuna doğru, kurumsal hayatın ilk bakışta görünmeyen özelliklerini içeren, daha derinlemesine analizler önem kazanmaya başladı. Kurum kültürünün rolü, önemi ve özellikleri bir kez daha gündemin başına oturdu. En önemlisi de dikkatler, kurum kültürünün performansa olan etkilerine, gelişim evreleri ve değişebilirliğine çevrildi.
Son yıllarda kurum kültürünün, kendiliğinden ortaya çıkan bir olgu değil, rekabet üstünlüğü sağlayan yönetilebilir bir öğe olduğu artık kabul ediliyor.

Dünden Bugüne Kurum Kültürü Read More »

Ulusal Kültürden Kurumsal Kültüre

Bir ulusun tarihi, toplumsal yapısı ve kültürü ülke hayatının her alanında kendini gösterir. O ülkede faaliyet gösteren şirketlerin değerleri, normları ve yönetici tarzları da bu etkiden nasibini alır. Ulusal kültürün etkisindeki düşünce ve davranışlar kurum kültürlerinin içine de işler ve şirket, uluslar arası alana açıldığı zaman bile, ulusal kültürle yoğrulmuş örgütsel yapı ve süreçler denizaşırı ortamlara taşınır. Barlett ve Ghoshal, iş yaşamında küresel liderliği elinde tutan üç ulus ve onların eseri olan şirketler üzerinde bir inceleme yapmışlar. Onlara göre, İngiliz şirketleri, kurumsal yapılardan çok kişisel ilişkileri öne çıkaran, teknik ve operasyonel denetim sistemlerinden çok gevşek mali kontrolleri tercih eden aile yönetimleri altında gelişmişlerdir. İkinci Dünya Savaşına kadar çoğu İngiliz şirketi birer “aile kapitalizmi” örneğidir. Uzak diyarlara açıldıklarında da ya aileden biri ya da ailenin sadık bir “hizmetkarı” yönetime getirilirdi.

Ulusal Kültürden Kurumsal Kültüre Read More »

Kurum Kültüründe Psikolojik Güvenlik

İş yaşamında büyük ses getiren ”sessiz” eylemler nasıl başladı? Çalışanların kendilerini anlatabilecekleri güvenli kültürler inşa edebiliyor muyuz? Çalışanların sessiz kalmalarını ve yaşadıkları ifade yorgunluğunu ele aldığımız bu içerikte; kurum kültüründe ”psikolojik güvenlik” kavramının önemine ve çalışanlar üzerindeki etkilerine değindik. Psikolojik güvenlik kavramını ilk kez 5 yıl önce, dâhil olduğum uluslararası bir toplantıda yabancı bir üst düzey yöneticiden duymuştum. Bu yönetici, çalışan bağlılığının ve esenliğinin temel faktörlerinden birinin ‘’Psychological Safety’’ kavramı olduğunu ve bunun kurum kültürü gelişiminde büyük bir rol oynadığını vurgulamıştı. İş yaşamında ilk kez yan yana duyduğum bu iki kelimenin endüstriyel psikolojide önemli bir yeri olduğunu düşünmüş ve alanda okumalar yapmaya başlamıştım.

Kurum Kültüründe Psikolojik Güvenlik Read More »

Korkusuz Organizasyonlar ve Çevik Çalışma Kültürü

Korkusuz organizasyonlar ve çevik çalışma kültürü, hızla evrilen iş dünyasını tanımlayan iki önemli yapıdır. Psikolojik güvenlik, açık iletişim ve sürekli öğrenmeyle, kurumlar inovasyonun sınırlarını zorlarken, aynı zamanda rekabete hızla uyum sağlama kapasitesini geliştirirler. Bu yazıda, korkusuz organizasyonların ve çevik iş kültürünün nasıl oluşturulacağı üzerine kıyaslamalı bir inceleme yapılıyor. Günümüz rekabetçi iş ortamında çalışanların öneri, fikir ve isteklerini ifade edebilmesi, işiyle ilgili geri bildirimler alıp verebilmesi ve bu davranışların örgütteki diğer bireyler tarafından kabullenilmesi örgütsel başarı için oldukça önemlidir. Psikolojik güvenlik olarak adlandırılan bu durum çalışanların davranışlarını şekillendirir. Bu noktada kendilerini güvende hisseden çalışanların örgütte verimlilik kayıplarına neden olacak olumsuz tutum ve davranışları sergilemekten kaçınmaları beklenmektedir.

Korkusuz Organizasyonlar ve Çevik Çalışma Kültürü Read More »

Çalışan Değil, Bütün Bir İnsan

Çalışan bağlılığındaki eksikliğin küresel ekonomiye etkisi tamı tamına 8,1 trilyon dolar. Bu sebeple ilham veren bir iş ortamı kültürü yaratarak her çalışanın potansiyelini ve zindeliğini, iyilik halini ve refahını en üst düzeye çıkarmak, uzaktan ve ofiste çalışmanın harmanlandığı hibrit modeli uyarlayabilmek, küresel çalışma deneyimini desteklemek, sürekli değişen dinamiklere uygun esnek, yenilikçi çözümler üretmek, artık kurumlar ve liderler için ihtiyacın da ötesinde bir sorumluluk. 2020 Gallup araştırma raporu sonuçlarına göre tüm dünyada çalışan bağlılığı yüzde 20’ye düşmüş durumda. Bu da işgücünün yüzde 80’inin bağlılığının olmadığını veya başka bir deyişle aktif olarak kurumundan uzaklaştığını gösteriyor. Bugün çalışan bağlılığı eksikliğinin küresel ekonomiye etkisi ise tam tamına 8,1 trilyon dolar. Gayri safi hasılanın yüzde 10’unun verimsizlikte kaybolmasından bahsediyoruz.

Çalışan Değil, Bütün Bir İnsan Read More »

Değerler Hayata Nasıl Geçer?

Değerler, günümüzde her kurumun duvarında görmeye alışık olduğumuz ve kurumsal hayatın vazgeçilmez parçası olarak karşımıza çıkıyor. Kararlarımız için pusula işlevi görmesi gerek değerler iş yapma biçimine ve ilişkilerimize ne kadar yansıyor? Konuşurken çok önemsediğimiz değerlerin işlevi kurum duvarlarını süsleye dekor olmaktan öteye gidemiyor? Kapısından içeri girdiğiniz bir şirketin duvarında şu dört değeri gördüğünüzü hayal edin: “Saygı, dürüstlük, mükemmeliyet ve iletişim” Nasıl bir şirkete adım attığınızı düşünürsünüz? Değerler bedel ödetir. Değerler bireysel düzeyde insanın hazzına ve çıkarına engeldir. Kurumsal hayatta da değerler karlılığı olumsuz etkiler, maliyetleri yükseltir ve kısa dönem için rekabette dezavantaj yaratır.

Değerler Hayata Nasıl Geçer? Read More »

Etik Bir Kurum Kültürü İçin 9 Adım

İş hayatının hızı ve rekabet baskısı karşısında, insanlar yol gösterici ilkelere ihtiyaç duyar. Kurumlar da faaliyet alanlarına uygun değer ve ilkeleri belirler, etik kodlar, etik politikalar ve davranış kodları çerçevesinde yapılandırır, çalışanlarına bir rehber olarak sunar, kamuyouna da bir taahhütte bulunurlar. Genellikle belgelerin hazırlanması yetmez, beklentileri gerçeğe dönüştürmek için kurumun temel anlayışının kurum kültürüne sindirilmesi gerekir. Bir kurum kültürünü o kurumu oluşturan bireylerin zihin haritaları temelindeki davranışları oluşturur. Kurum iklimi ise, kurum tarafından tanımlanmış süreçlerden ve iş yapış biçimlerinden oluşur. Bu iklimin hayata taşınması, bireylerin, ekiplerin ve yönetimin davranışlarıyla somutlaşır. Günümüzde etik kodların yazılması, kurumların yapısallaşmasının başlıca anahtarlarından biridir.

Etik Bir Kurum Kültürü İçin 9 Adım Read More »

Değerlerin Değeri

İnsanların karar ve davranışlarına yön veren değerlerdir. Gün içinde verdiğimiz önemli veya önemsiz her türlü kararın arkasında değerler ve ona bağlı inançlar vardır. Öğle saatinde uzayan bir toplantıya ara verip yemeğe gitmek veya bir sandviç ısmarlayıp hem çalışıp, hem yemek yemek konusundaki karar da; iş yerinde yolsuzluk yapan birini yönetime bildirmek veya bildirmemek de değerlere bağlıdır. Önemsiz kararlarda değerlerin ve altında yatan inanç sistemini fark etmek çok kere mümkün olmaz. Değerler, önemli kararlarda ve özellikle baskı altında fark edilir. Ancak bu durumda da değerler konusunda sistematik bir yaklaşımla karşılaşmamış kişiler, kendilerini rahatlatacak bir yoruma yönelirler.

Değerlerin Değeri Read More »

Alışkanlıklar ve Değişim

Değerler iş davranışları ve alışkanlıklarını yönlendirir.Kuruma özgü değerlerin seçilmesi bu değerlerin bireyin değerleri ile örtüştürülmesi ve değer tutundurma çalışmaları,insan değişiminde yol haritasını oluşturur. Değişimin olumlu ve yararlı olması bireysel ve toplumsal bir beklentidir.Bu yazıda değişimin harekete geçmesinde rol oynayan faktörlerden alışkanlıklara odaklanılmıştır. Kişilik doğuştan gelen özellikleri içeren, hayatın ilk yıllarında şekillenen, oldukça sabit duygu durumları ve davranışlardır. Değerler kişiler için olduğu gibi, kurumlar için de hayat karşısındaki tutumu belirler. Gözle görülmezler, ancak bireyin ve topluluğun kültürünü ve iklimini yansıtırlar. Krizler, değerlerin ortaya en keskin çıkışlarını gözlemlediğiniz yaşantılardır. Kurum stratejileri değerlere dayalıdır. Tüm kararlar değerler temelinde ortaya çıkar. Alışkanlık bu ikisinden gücünü alır ve yine bu ikisini destekler. Adeta otomatik davranışları tanımlar ve hayatın rutininde önemli bir yer tutar.

Alışkanlıklar ve Değişim Read More »

Kurumun Değerlerini Davranış Normlarına Dönüştürmek

Değerler kurumlar için çözümleri pahalılaştırır, zaman kaybına neden olur, gündelik uygulamalarda rekabette geride kalmaya yol açar ve hayatı zorlaştırır. Bireysel olarak da kişinin çıkarına ve hazzına engel olur, heyecanı azaltır. Çünkü değerler sürprizleri azaltır ve öngörülebilirlik sağlar. Değerlerle yaşamak bireyleri olgunlaştırır, denetim ihtiyacını azaltır, çatışmaları önler. Bu yazıyı okuduktan sonra, kurumsal yapı içinde değerleri hayata geçirmenin neden zor olduğunu ancak bunun gerçekleşmesi durumunda “ruhunu kapıda bırakmayan” iş arkadaşlarıyla çalışmanın nasıl doyumlu ve eşsiz bir yaşantı olacağı açıklık kazanacaktır. “Değerlere dayalı bir kurum oluşturma” nın 6 aşaması bu makalede anlatılmıştır. Değerlerin belirlenmesi, hayata yansıtılması konusundaki çalışmalara öncelik etmek yöneticilerin görevidir.

Kurumun Değerlerini Davranış Normlarına Dönüştürmek Read More »

Değerlerle Kriz Yönetimi

Kriz, alışılmış çözümlerin geçerliliğini yitirmiş olduğu durumlara verilen isimdir. Her kriz, ani ve belirleyici değişimler içeren dengesiz bir durumu ifade eder. Çinliler kızdıkları kişilere “tanrı seni belirsiz ortamlarda bıraksın” diye beddua eder. 1990’lı yıllardan günümüze baktığımızda, 1991 yılında körfez savaşından, 1994 ve 1998 yıllarında cari açıktan, 1999 yılında depremden, 2001 yılında da bankacılık sisteminin çökmesinden kaynaklanan krizler, Türkiye’de iş hayatının ciddi olarak aksamasına ve topluma dağılacak refahın bozulmasına neden olmuştur. Türkiye son on yedi yılda beş defa belirsizlik ortamını yaşamıştır. Bu nedenle 2008 yılının son çeyreğinde dış dünyadaki nedenlerden kaynaklanan ve bizi de içine çeken belirsizliğe bir anlamda aşılanmış durumdayız. Her türlü kriz, kötü yönetimin sonucudur ve esas olarak bir düzeltmedir. Böyle olduğu için son krize bankacılık sistemimiz, Amerika’daki ve Avrupa’daki benzerlerinden farklı olarak güçlü bir şekilde girmiştir.

Değerlerle Kriz Yönetimi Read More »

Narsistik Liderler Olumlu Kurum Kültürü Yaratamaz

Narsistik liderler kendilerini, birlikte oldukları kurum ve kişilere ödül olarak görürler. Bu kişilerin aileleri ile kurdukları ilişki de farklı değildir. Çevrelerindeki herkes onlara hizmet için vardır, onların ihtiyacını karşıladıkları ölçüde değerlidir ve o ihtiyaç kalktığı zaman da “görünmez” olmaları beklenir. Narsistik liderler güce karşı duydukları önüne geçilmez istek nedeniyle, genişlemeyi gelişme olarak algılarlar. Bunun sonucu olarak şirketi esas iş alanı dışındaki işlere sokarak güçlerini arttırmaya yönelirler. Örneğin bundan 15 yıl önce “Moments of Truth” adlı kitabıyla gündeme getirdiği müşteri merkezli yaklaşımla hepimizin kahramanı olan Jan Carlson SAS’te gösterdiği yüksek performans nedeniyle elde ettiği krediyi, gereksiz şirket satın almaları ile SAS’ı batırma noktasına getirerek tüketmiştir.

Narsistik Liderler Olumlu Kurum Kültürü Yaratamaz Read More »

Kurumlar İşini bilen, seven ve geliştiren İnsanlarla varolur

Geçmiş dönemlerde çalışanların seçimi akraba, eş dost ve yakın çevre ilişkilerine dayanırdı. Daha sonraları diploma bilgileri ve demografik özellikler gibi objektif veriler işe alımda kullanılır oldu. Adeta birer insan sarrafı gibi davranan görüşmeciler, adaylarla yüz yüze görüşmeler yapmaya başladılar. Ancak zamanla görüşülen adayın özelliklerinden çok, görüşmeyi yapan yöneticinin sübjektif gerçeklerinin adayların seçiminde etkili olduğu anlaşıldı. Güçlü kurumlar güçlü bireyler demektir. Günümüzde, uygun işi uygun adayla buluşturabilen kurumların başarıyı yakalamakta önemli bir avantaj sağladıkları görülmektedir. Uygun işin uygun adayla buluşabilmesi için, pozisyonun gerektirdiği yetkinliklerin önceden belirlenmesi, sonra da adayın bu yetkinliklere uygunluğunun ölçülmesi gerekir.

Kurumlar İşini bilen, seven ve geliştiren İnsanlarla varolur Read More »

Kurumsal Ortak Bilinç İçin Diyalog

İletişim bir kurumun damarlarında akan kan gibidir. İnsanlar arası ilişkilerde olsun, sisteme ya da strateji uygulamalarına ilişkin olsun problemlerin çoğunun kökeninde iletişim sorunları vardır. Günümüzde ortak aklı, yaratıcılığı ve verimliliği geliştirmesi gereken kurumların daha kapsamlı ve anlamlı iletişim kurmayı öğrenmeleri gerekmektedir. Diyalog iletişimin daha yüksek düzeyde özel bir biçimidir. Diyalogda kimin haklı, kimin inandırıcı olduğuna odaklanılmaz, karmaşık ve zor konular farklı bir bakış açısıyla araştırılır. Diyalog sayesinde insanlar anlayış ve görüşlerini geliştirme, yeni içgörüler ve yöntemler kazanma olanağı bulurlar. Özellikle ekip çalışmasının ve kurumsal öğrenmenin büyük önem kazandığı günümüzde, diyalog etkileşim içinde öğrenmenin temel yöntemidir.

Kurumsal Ortak Bilinç İçin Diyalog Read More »

Kültürel Entropi

Bir kurumda aynı amaca hizmet etmesi beklenen kişilerin, enerjilerini iş dışındaki amaçlara, ilişkiden kaynaklanan problemlere ve kendi yarattıkları sorunları çözmeye ayırmaları ciddi bir verimsizlik doğurur. Richard Barrett bu duruma “kültürel entropi” adını vermiştir. Kültürel entropi olarak adlandırıldığında iş ortamında çalışanların enerjilerinin insan ilişkilerinden kaynaklanan sorunlar veya kendi yarattıkları sorunları çözmeye gitmesinin başlıca dört nedeni vardır. Yenilikçilik ve yaratıcılık için gerekli olan hoşgörülü yönetim anlayışının olmadığı bir kuruma, yaratıcılık potansiyelini yansıtma beklentisi ile gelen bir çalışan, ruhunu ve dolayısıyla aklını ve duygusunu dışarıda bırakarak, sadece bedeniyle iş yerine gelir.

Kültürel Entropi Read More »

Bedeli Şimdi mi, Sonra mı Ödemek İstersiniz?

Yöneticilerin ve İK çalışanlarının en büyük yanılgısı, basit gibi gözüken sıradan işlerin herkes tarafından yapılabileceğine inanmalarıdır. Bunun için işi parçalarına bölmek, sonra işin nasıl yapılacağını ayrıntılı olarak tanımlamak ve daha sonra da denetlemek yeterli olarak düşünülür. Oysa en basit iş için bile özel yetenek gerekir. Kurumsal performans üç faktörün karşılıklı etkileşimine dayanır, çalışan, yönetim kalitesi ve kurum kültürü. Bu iyi bir hasat elde etmek için gerekli olan iyi tohum, elverişli iklim ve uygun toprak ilişkisine benzer. İşi parçalarına bölerek yapılan ayrıntılı tanımlamalar ve açıklamalar sadece “ortalama” performansı mümkün kılar. Bunun sonucu olarak, bir süre sonra, performans değerlendirme sistemlerinin ortalama performansı ödüllendirmek zorunda kaldıklarını görüyorum.

Bedeli Şimdi mi, Sonra mı Ödemek İstersiniz? Read More »

Kabuk Değiştirmek: Yeni Normlarla Kurumsal Kültür Nereye Evriliyor?

İçinde bulunduğumuz değişim ve dönüşüm döneminde işlerin teknoloji kullanılarak yapılması, o işi yapan insanların sahip olması gereken beceri ve yetkinleri de değiştiriyor. Önümüzdeki dönemlerde hem bilişsel becerilere, hem de meta beceriler denilen; esneklik, yaratıcılık, uyum sağlama ve iş birliği gibi sosyal becerilere sahip yetenek profillerine ihtiyacımız artacak. Bu doğrultuda yakın bir zamanda yetkinlik modellerimizi tekrar gözden geçirip önceliğimizi yeni normların ihtiyaçlarına cevap veren yetkinliklere çevirmemiz kaçınılmaz olacak.

Kabuk Değiştirmek: Yeni Normlarla Kurumsal Kültür Nereye Evriliyor? Read More »

Zihniyeti Şekillendiren Görünmeyen Güç: Kültür

Değerler iş davranışları ve alışkanlıklarını yönlendirir.Kuruma özgü değerlerin seçilmesi bu değerlerin bireyin değerleri ile örtüştürülmesi ve değer tutundurma çalışmaları,insan değişiminde yol haritasını oluşturur.Değişimin olumlu ve yararlı olması bireysel ve toplumsal bir beklentidir.Bu yazıda değişimin harekete geçmesinde rol oynayan faktörlerden alışkanlıklara odaklanılmıştır. Zihniyet yönetimi için önce zihniyetimizi fark etmek gerekir. Zihniyetimizin kültürle şekillenen kısmı, büyük olasılıkla sandığımızdan büyük ve önemlidir. Farklı kültürleri tanıyarak yargılamadan anlamaya çalışmak, bize kendimiz hakkında da çok şey öğretecektir.

Zihniyeti Şekillendiren Görünmeyen Güç: Kültür Read More »

İş Lideri Kuruma Damgasını Vurur

Eğitim hayatımızda, ülkelerin kalkınması konusunda bize iki koşul gerektiği öğretilmişti: Birincisi zengin yeraltı ve yerüstü kaynakları, ikincisi sermaye birikimi. Bugün en kalkınmış ülkelere baktığımızda bunların çoğunun hiçbir kayda değer yeraltı ve yerüstü kaynağı olmadığını görüyoruz. Diğer taraftan sermaye global hareket ettiği için bir ülke içinde bulunması da koşul olmaktan çıktı. Bugün kalkınma için gerekli olan ileri teknoloji ise nitelikli insan kaynağına dayanıyor. Gelecek bilimci Naisbitt’in deyişiyle, kalkınmanın belirleyicisi ileri teknoloji (hi-tech) değil, yüksek insan kalitesi (hi-touch) oluyor.

İş Lideri Kuruma Damgasını Vurur Read More »

Başarının temel taşı: Kurumsal Farkındalık

Başarı yönelimi insanları iş hayatında harekete geçiren ve yönlendiren en güçlü etkenlerin başında gelmektedir. “İnisiyatif kullanmak, proaktif olmak, araştırıcı olmak ve bilgi toplamak, kalite ve düzene özen göstermek, yaratıcılık” özellikleri gibi “kurumsal farkındalık” da başarı yöneliminin bileşenlerinden biridir. Kurumsal farkındalık kişinin, çalıştığı kurumda egemen olan güç ilişkilerini, değerleri, öncelikleri, davranış normlarını kavrama becerisidir. Bu yaklaşım, kişinin çalıştığı kurumun gücünü ve verimliliğini tanımasına imkan vermektedir. Kurumsal farkındalık, organizasyonla ilgili bilgileri iş sonuçları elde etmek için kullanmayı bilmektir. Bu bilgiler her zaman, tanımlanmış ve belirlenmiş davranışlarda dile getirilmeyen, gayrı resmi iletişim ve karar verme kanallarına kadar uzanan geniş bir yelpaze oluşturur.

Başarının temel taşı: Kurumsal Farkındalık Read More »

Scroll to Top