Değerlendirme

Kriz, alışılmış çözümlerin geçerliliğini yitirmiş olduğu durumlara verilen isimdir. Her kriz, ani ve belirleyici değişimler içeren dengesiz bir durumu ifade eder. Çinliler kızdıkları kişilere “tanrı seni belirsiz ortamlarda bıraksın” diye beddua eder. 1990’lı yıllardan günümüze baktığımızda, 1991 yılında körfez savaşından, 1994 ve 1998 yıllarında cari açıktan, 1999 yılında depremden, 2001 yılında da bankacılık sisteminin çökmesinden kaynaklanan krizler, Türkiye’de iş hayatının ciddi olarak aksamasına ve topluma dağılacak refahın bozulmasına neden olmuştur. Türkiye son on yedi yılda beş defa belirsizlik ortamını yaşamıştır. Bu nedenle 2008 yılının son çeyreğinde dış dünyadaki nedenlerden kaynaklanan ve bizi de içine çeken belirsizliğe bir anlamda aşılanmış durumdayız. Her türlü kriz, kötü yönetimin sonucudur ve esas olarak bir düzeltmedir. Böyle olduğu için son krize bankacılık sistemimiz, Amerika’daki ve Avrupa’daki benzerlerinden farklı olarak güçlü bir şekilde girmiştir.

Narsistik liderler kendilerini, birlikte oldukları kurum ve kişilere ödül olarak görürler. Bu kişilerin aileleri ile kurdukları ilişki de farklı değildir. Çevrelerindeki herkes onlara hizmet için vardır, onların ihtiyacını karşıladıkları ölçüde değerlidir ve o ihtiyaç kalktığı zaman da “görünmez” olmaları beklenir. Narsistik liderler güce karşı duydukları önüne geçilmez istek nedeniyle, genişlemeyi gelişme olarak algılarlar. Bunun sonucu olarak şirketi esas iş alanı dışındaki işlere sokarak güçlerini arttırmaya yönelirler. Örneğin bundan 15 yıl önce “Moments of Truth” adlı kitabıyla gündeme getirdiği müşteri merkezli yaklaşımla hepimizin kahramanı olan Jan Carlson SAS’te gösterdiği yüksek performans nedeniyle elde ettiği krediyi, gereksiz şirket satın almaları ile SAS’ı batırma noktasına getirerek tüketmiştir.

Geçmiş dönemlerde çalışanların seçimi akraba, eş dost ve yakın çevre ilişkilerine dayanırdı. Daha sonraları diploma bilgileri ve demografik özellikler gibi objektif veriler işe alımda kullanılır oldu. Adeta birer insan sarrafı gibi davranan görüşmeciler, adaylarla yüz yüze görüşmeler yapmaya başladılar. Ancak zamanla görüşülen adayın özelliklerinden çok, görüşmeyi yapan yöneticinin sübjektif gerçeklerinin adayların seçiminde etkili olduğu anlaşıldı. Güçlü kurumlar güçlü bireyler demektir. Günümüzde, uygun işi uygun adayla buluşturabilen kurumların başarıyı yakalamakta önemli bir avantaj sağladıkları görülmektedir. Uygun işin uygun adayla buluşabilmesi için, pozisyonun gerektirdiği yetkinliklerin önceden belirlenmesi, sonra da adayın bu yetkinliklere uygunluğunun ölçülmesi gerekir.

Bir kurumda aynı amaca hizmet etmesi beklenen kişilerin, enerjilerini iş dışındaki amaçlara, ilişkiden kaynaklanan problemlere ve kendi yarattıkları sorunları çözmeye ayırmaları ciddi bir verimsizlik doğurur. Richard Barrett bu duruma “kültürel entropi” adını vermiştir. Kültürel entropi olarak adlandırıldığında iş ortamında çalışanların enerjilerinin insan ilişkilerinden kaynaklanan sorunlar veya kendi yarattıkları sorunları çözmeye gitmesinin başlıca dört nedeni vardır. Yenilikçilik ve yaratıcılık için gerekli olan hoşgörülü yönetim anlayışının olmadığı bir kuruma, yaratıcılık potansiyelini yansıtma beklentisi ile gelen bir çalışan, ruhunu ve dolayısıyla aklını ve duygusunu dışarıda bırakarak, sadece bedeniyle iş yerine gelir.

Yöneticilerin ve İK çalışanlarının en büyük yanılgısı, basit gibi gözüken sıradan işlerin herkes tarafından yapılabileceğine inanmalarıdır. Bunun için işi parçalarına bölmek, sonra işin nasıl yapılacağını ayrıntılı olarak tanımlamak ve daha sonra da denetlemek yeterli olarak düşünülür. Oysa en basit iş için bile özel yetenek gerekir. Kurumsal performans üç faktörün karşılıklı etkileşimine dayanır, çalışan, yönetim kalitesi ve kurum kültürü. Bu iyi bir hasat elde etmek için gerekli olan iyi tohum, elverişli iklim ve uygun toprak ilişkisine benzer. İşi parçalarına bölerek yapılan ayrıntılı tanımlamalar ve açıklamalar sadece “ortalama” performansı mümkün kılar. Bunun sonucu olarak, bir süre sonra, performans değerlendirme sistemlerinin ortalama performansı ödüllendirmek zorunda kaldıklarını görüyorum.

Eğitim hayatımızda, ülkelerin kalkınması konusunda bize iki koşul gerektiği öğretilmişti: Birincisi zengin yeraltı ve yerüstü kaynakları, ikincisi sermaye birikimi. Bugün en kalkınmış ülkelere baktığımızda bunların çoğunun hiçbir kayda değer yeraltı ve yerüstü kaynağı olmadığını görüyoruz. Diğer taraftan sermaye global hareket ettiği için bir ülke içinde bulunması da koşul olmaktan çıktı. Bugün kalkınma için gerekli olan ileri teknoloji ise nitelikli insan kaynağına dayanıyor. Gelecek bilimci Naisbitt’in deyişiyle, kalkınmanın belirleyicisi ileri teknoloji (hi-tech) değil, yüksek insan kalitesi (hi-touch) oluyor.

Başarı yönelimi insanları iş hayatında harekete geçiren ve yönlendiren en güçlü etkenlerin başında gelmektedir. “İnisiyatif kullanmak, proaktif olmak, araştırıcı olmak ve bilgi toplamak, kalite ve düzene özen göstermek, yaratıcılık” özellikleri gibi “kurumsal farkındalık” da başarı yöneliminin bileşenlerinden biridir. Kurumsal farkındalık kişinin, çalıştığı kurumda egemen olan güç ilişkilerini, değerleri, öncelikleri, davranış normlarını kavrama becerisidir. Bu yaklaşım, kişinin çalıştığı kurumun gücünü ve verimliliğini tanımasına imkan vermektedir. Kurumsal farkındalık, organizasyonla ilgili bilgileri iş sonuçları elde etmek için kullanmayı bilmektir. Bu bilgiler her zaman, tanımlanmış ve belirlenmiş davranışlarda dile getirilmeyen, gayrı resmi iletişim ve karar verme kanallarına kadar uzanan geniş bir yelpaze oluşturur.