Eylül 2024

Kurum kültürünün ilk gündeme gelişi 1940’lı yıllara uzanmaktadır. Rasyonel ve denetime dayalı yönetime karşılık, işbirliği ve işe bağlılığı özendiren ilişkisel ve kültürel boyutu savunan bir anlayış gelişti. Ancak bu boyutları ölçmenin zorluğu karşısında, 1960 ve 1970’lerde ölçülebilen kurumsal öğeler öne çıktı, çalışan tutumları, yetkilendirme, statü farkları, bölümler arası eşgüdüm, çalışanın işe dahil edilmesi gibi kurum iklimi olarak nitelenen özellikler üzerinde duruldu. 1970’lerin sonuna doğru, kurumsal hayatın ilk bakışta görünmeyen özelliklerini içeren, daha derinlemesine analizler önem kazanmaya başladı. Kurum kültürünün rolü, önemi ve özellikleri bir kez daha gündemin başına oturdu. En önemlisi de dikkatler, kurum kültürünün performansa olan etkilerine, gelişim evreleri ve değişebilirliğine çevrildi.
Son yıllarda kurum kültürünün, kendiliğinden ortaya çıkan bir olgu değil, rekabet üstünlüğü sağlayan yönetilebilir bir öğe olduğu artık kabul ediliyor.

Bir ulusun tarihi, toplumsal yapısı ve kültürü ülke hayatının her alanında kendini gösterir. O ülkede faaliyet gösteren şirketlerin değerleri, normları ve yönetici tarzları da bu etkiden nasibini alır. Ulusal kültürün etkisindeki düşünce ve davranışlar kurum kültürlerinin içine de işler ve şirket, uluslar arası alana açıldığı zaman bile, ulusal kültürle yoğrulmuş örgütsel yapı ve süreçler denizaşırı ortamlara taşınır. Barlett ve Ghoshal, iş yaşamında küresel liderliği elinde tutan üç ulus ve onların eseri olan şirketler üzerinde bir inceleme yapmışlar. Onlara göre, İngiliz şirketleri, kurumsal yapılardan çok kişisel ilişkileri öne çıkaran, teknik ve operasyonel denetim sistemlerinden çok gevşek mali kontrolleri tercih eden aile yönetimleri altında gelişmişlerdir. İkinci Dünya Savaşına kadar çoğu İngiliz şirketi birer “aile kapitalizmi” örneğidir. Uzak diyarlara açıldıklarında da ya aileden biri ya da ailenin sadık bir “hizmetkarı” yönetime getirilirdi.

İş yaşamında büyük ses getiren ”sessiz” eylemler nasıl başladı? Çalışanların kendilerini anlatabilecekleri güvenli kültürler inşa edebiliyor muyuz? Çalışanların sessiz kalmalarını ve yaşadıkları ifade yorgunluğunu ele aldığımız bu içerikte; kurum kültüründe ”psikolojik güvenlik” kavramının önemine ve çalışanlar üzerindeki etkilerine değindik. Psikolojik güvenlik kavramını ilk kez 5 yıl önce, dâhil olduğum uluslararası bir toplantıda yabancı bir üst düzey yöneticiden duymuştum. Bu yönetici, çalışan bağlılığının ve esenliğinin temel faktörlerinden birinin ‘’Psychological Safety’’ kavramı olduğunu ve bunun kurum kültürü gelişiminde büyük bir rol oynadığını vurgulamıştı. İş yaşamında ilk kez yan yana duyduğum bu iki kelimenin endüstriyel psikolojide önemli bir yeri olduğunu düşünmüş ve alanda okumalar yapmaya başlamıştım.

Korkusuz organizasyonlar ve çevik çalışma kültürü, hızla evrilen iş dünyasını tanımlayan iki önemli yapıdır. Psikolojik güvenlik, açık iletişim ve sürekli öğrenmeyle, kurumlar inovasyonun sınırlarını zorlarken, aynı zamanda rekabete hızla uyum sağlama kapasitesini geliştirirler. Bu yazıda, korkusuz organizasyonların ve çevik iş kültürünün nasıl oluşturulacağı üzerine kıyaslamalı bir inceleme yapılıyor. Günümüz rekabetçi iş ortamında çalışanların öneri, fikir ve isteklerini ifade edebilmesi, işiyle ilgili geri bildirimler alıp verebilmesi ve bu davranışların örgütteki diğer bireyler tarafından kabullenilmesi örgütsel başarı için oldukça önemlidir. Psikolojik güvenlik olarak adlandırılan bu durum çalışanların davranışlarını şekillendirir. Bu noktada kendilerini güvende hisseden çalışanların örgütte verimlilik kayıplarına neden olacak olumsuz tutum ve davranışları sergilemekten kaçınmaları beklenmektedir.

Çalışan bağlılığındaki eksikliğin küresel ekonomiye etkisi tamı tamına 8,1 trilyon dolar. Bu sebeple ilham veren bir iş ortamı kültürü yaratarak her çalışanın potansiyelini ve zindeliğini, iyilik halini ve refahını en üst düzeye çıkarmak, uzaktan ve ofiste çalışmanın harmanlandığı hibrit modeli uyarlayabilmek, küresel çalışma deneyimini desteklemek, sürekli değişen dinamiklere uygun esnek, yenilikçi çözümler üretmek, artık kurumlar ve liderler için ihtiyacın da ötesinde bir sorumluluk. 2020 Gallup araştırma raporu sonuçlarına göre tüm dünyada çalışan bağlılığı yüzde 20’ye düşmüş durumda. Bu da işgücünün yüzde 80’inin bağlılığının olmadığını veya başka bir deyişle aktif olarak kurumundan uzaklaştığını gösteriyor. Bugün çalışan bağlılığı eksikliğinin küresel ekonomiye etkisi ise tam tamına 8,1 trilyon dolar. Gayri safi hasılanın yüzde 10’unun verimsizlikte kaybolmasından bahsediyoruz.